앵그리 보스 2: MZ 킬러

좋은 책이란 어떤 책일까?
쇼펜하우어에 따르면 소재, 즉 그 주제가 널리 알려진 것일수록, 그리고 반대로 형식, 즉 접근 방법이나 해답이 독창적일수록 가치 있는 책이다. 이 책, 《MZ킬러》가 바로 그런 책이다.
저자가 이 책으로 제기하는 문제는 하나, 상급자와 하급자 사이의 갈등이다. 누군가에게 이는 스승이나 선배와의 갈등이며, 누군가에게 이는 부모나 형제와의 갈등이다. (남편이나 아내와의 갈등일 수도 있다.) 시대나 장소, 문화를 초월하는, 대단한 보편성이다. 그렇다면 무엇을 어떻게 해야 할까?
하급자들이 문제라고, 이른바 ‘요즘 젊은 사람들이 문제다’라고 말하는 사람이 많지만, 저자는 그 논점을 정확히 반대로 뒤집는다.
“문제는 상급자들이 ‘권위 인정받을 자격’을 갖추지 못한 것이다.”
이 책의 진가가 드러나는 순간이다. 이 책은 ‘MZ킬러’인 동시에 ‘라떼-‘나 때는 말이야’라는 말로 대변하는 기성세대- 킬러’다.
저자는 권위를 ‘책임지는 순서’라고 정의한다. 물론 이는 상급자의 권위를 인정해야 하는 이유를 깨닫게 하는 말이지만, 저자가 주려는 메시지는 따로 있다.
“상급자들이 먼저 더 큰 책임을 감당해야 한다.”
그래야 하급자들에게 그 권위를 ‘권위 있게’ 주장할 수 있지 않겠으며, 그런 상급자를 하급자들이 왜 존중하지 않겠는가. 그뿐만이 아니다.
“책임을 감당하는 만큼 권위가 높아진다.”
그렇다, 승진이든 연봉 인상이든 이는 더 큰 책임의 결과에 불과한 것이다.
이외에도 전하고 싶은 저자의 통찰은 차고도 넘친다. 직접 확인하기 바란다.
상급자든 하급자든, 독자의 처지는 무관하다. 인간관계 문제로 고민하는 사람에게 이 책은 놀라운 통찰을 제시할 것이다.
“어느 독자의 말처럼 《앵그리 보스》가 ‘뼈 때리는 팩트 폭격’이었다면, 《MZ킬러》는 ‘뼈를 때리다 못해, 갈아버릴 것이다.’”

저자가 제출한 프로필은 단출했다. ‘아들 셋의 영웅’, 그리고 ‘한 여자의 웬수’.
저자가 정말로 겸손한 사람인 건지, 아니면 겸손한 척할 줄 아는 인간인 건진 모르겠지만, 우리는 그 프로필을 그냥 쓰기로 했다. 학력이나 경력, 자격 따위가 한 사람의 인격을 대변하는 건 아니라는 말에 우리도 동의한다.
저자는 공공기관에서 문화체육시설을 운영하며 인사관리의 핵심을, 자영업을 운영하며 영업의 본질을 깨달았다. 그리고 망했다. 하지만 저자는, 그 고난 덕분에 인생의 사명을 향해 도전할 수 있었다고 말했다. 고난을 딛고 일어선 사람의 글에는 무언가 있다.

서문 | 권위가 높아질수록 외로워진다
Prologue | 나는 죽이고 싶은 상급자다
Part 1 | 나는 사실, 개념 없는 하급자였다
Part 2 | 그렇게 나는, 앵그리 보스가 되었다
Part 3 | 앵그리 보스를 만난 공익근무요원
Part 4 | 앵그리 보스를 만난 문화센터 강사들
Part 5 | 안내데스크 직원들은 왜 항상 불친절할까?
Part 6 | 경영, 또 다른 나를 만드는 일
Epilogue | 집에 게으른 남자가 있다면
부록 | 하느님, 나한테 왜 그러세요?

p. 66 권위는 책임지는 순서다
위계 구조를 없애려 할 때도 많지만, 암묵적으로라도 위계 구조는 발생한다. 가정이든 학교든, 친구 관계나 연인 관계에서도 대부분 마찬가지다.
누구든 자신의 모든 책임을 홀로 감당할 수 없기 때문이다.
실제로 그렇다. 누가 혼자 태어났겠으며, 누가 혼자 모든 지식을 깨우쳤겠는가. 혼자 회사를 세우거나, 혼자 회사 매출을 책임지는 사람은 흔치 않다.
그러니 대부분 어느 순간, 다른 누군가가 자기 책임을 대신해주고 있었다는 사실을 깨닫는 법이며, 그 이후에야 비로소 그 권위를 인정하게 된다.
권위가 ‘책임지는 순서’이기에, 그 책임을 대신해주는 사람의 권위가 더 높아지는 건 당연한 결과이며, 이것이 어디서든 위계 구조가 발생하는 이유다.
똑같은 사람이기에, 그 존엄성의 무게는 모두 같다. 하지만 각자 선택하고 감당하는 책임의 크기에 따라 그 권위의 크기는 달라질 수밖에 없다.

p. 70 요즘 젊은 사람들이 문제다?
태어날 때부터 타인을 존중하는 사람은 없다. 상대방이 자기 책임을 대신해주고 있었다는 사실을 깨달은 후에야 비로소 그 권위를 인정하게 된다.
그런 말을 하는 권위자들도 다를 리 없다. 그런데 왜 애먼 하급자들만 탓하는 건가? 이는 권위자로서 해야 할 책임을 회피하는 것이며, 권위자로서 해야 할 직무를 유기하는 것이다!
결국, 문제는 요즘 젊은 사람들, 즉 하급자들이 아니다.
우리 권위자들이 ‘권위 인정받을 자격’을 갖추지 못한 것, 그것이 문제다.
그런데 이 무슨 말씀이신가? “사람은 변하지 않아.”
아니다. 사람은 변한다. 변화하지 않겠다고 선택할 때가 있을 뿐이다.

p. 128 지각 있는 사랑
하급자의 책임을 대신해주기는커녕 자기 책임까지 전가하는, ‘돼지 같은 상급자’도 많다. 하지만 아직 세상에는 ‘어버이의 마음을 품은 상급자’가 훨씬 더 많다. 최소한 나는 그렇게 믿는다. 아니라면 상대방이 요구하기도 전에 그 은혜를 베푸는 사람이 왜 그리 많았겠는가. 하지만 바로 그것이 문제였다.
상급자로서 하급자에게 은혜를 베푸는 건 귀한 일이다. 하지만 그 전에 먼저 상대방이 그 은혜받을 자격을 갖추었는지 확인해야 한다. 그래야 그 은혜가 은혜일 수 있기 때문이며, 그 과정으로 상대방도 그 자격을 갖출 수 있기 때문이다.
조직에서 발생하는 갈등의 가장 큰 원인을 필자는, 상급자들이 하급자들에게 지각없이 베푼 은혜, 즉 그 자격을 검증하지 않고 베푼 은혜라고 생각한다. 그 은혜의 소중함을 깨닫지 못한 하급자가 있다면, 그 은혜를 지각없이 베푼 상급자의 책임이 더 크다고 필자는 주장하겠다. 하급자의 권위를 순수하게 인정해주는 것과 그 책임을 무분별하게 대신해주는 건 다르다.

p. 225
하급자가 한두 번 지각했다고 당장 하급자와의 관계를 단절-해고-하는 상급자는 흔치 않다. 하급자가 자기 잘못을 인정하고, 이를 반복하지 않으려고 노력하는 한, 대부분 하급자에게 다시 기회를 준다. 그래도 하급자를 용서하기 때문이며, 그래도 그 권위를 인정해주기 때문이다. (상급자 자신도 똑같은 실수를 저질러 보지 않았겠으며, 상급자도 자기 상급자에게 용서를 받아보지 않았겠는가.)
오히려 하급자가, 죄책감이나 수치심 탓에 무단으로 결근하거나 사직서를 제출할 때도 있지만, 그럴 필요는 사실 전혀 없다. 상급자의 권위를 인정한다면, 얼마든지 그 이상의 책임을 요구할 수 있기 때문이며, 아래에서 부연하겠지만, ‘자신을 용서할 때’ 그 죄책감에서 벗어날 수 있기 때문이다.
하급자의 잘못이 아무리 커도 이는 마찬가지다. 그 잘못의 크기가 상급자 자신의 권한을 벗어나지 않는 한, 얼마든지 그 책임을 대신해줄 수 있기 때문이다. (아니다, 심지어, 그 크기가 상급자 자신의 권한을 벗어나더라도 마찬가지다. 자기 상급자와 상의해서라도, 그 책임을 대신해주려 한다.)

p. 207
마지막 장을 마무리하며 순간적이지만, 재미있는 경험을 했다.
“경영은 ‘또 다른 나를 만드는make 일Work’이다”라는 문장을 입력하던 중 손가락이 제멋대로 움직이더니, ‘만드는’을 ‘만나는’이라고 입력해버렸다.
뭔가 기분이 묘했다.